“经过几年努力，一个符合国家金融监管要求、适应工行经营管理实际、融合国际先进经验、具有工行特色的‘行为有规、授权有度、监测有窗、检查有力、控制有效’的内部控制体系已基本建成。”胡浩说。
内部控制是一个永恒的课题，风险变化是一个动态的过程，内部控制体系的建设与完善将是一个长期性、持续性的工作。工行的内控没有止步于既有，而是随着业务的全球扩张提出了新的要求：
一是进一步完善集团化的风险管理与内部控制体系。当前，工行全面推动经营增长方式的转变，加快推进国际化、综合化发展的步伐。建立适应国际化发展的风险管理与控制体系，进一步完善公司治理机制，提升风险控制决策层次，加强集团公司整体的风险管理和控制能力，加快构建全球统一的全面风险管理平台，进一步形成覆盖全机构、全业务，包含表外业务风险、代客理财业务风险和国别风险在内的全面风险管理体系。
二是继续加快推进风险量化工具开发及应用。继续完善巴塞尔新资本协议信用风险、市场风险和操作风险计量方法，力争尽快通过银监会的评估和审批，成为国内首批认定的“新资本协议达标银行”。进一步完善资本管理制度，充分利用内部评级结果，改进资本管理计量方法，加强经济资本限额管理，探索多维度的经济资本配置方式，更加充分地发挥经济资本对风险总量的控制和经营发展的导向作用，保持较强的抵御风险能力。
三是进一步深化各项业务的流程和系统，在有效控制风险的同时提高内控效率。进一步深化管理体制、运营机制、业务流程、服务方式、渠道整合、人力资源管理等方面的改革，从控制成本和控制效率的角度对全行各项业务线的流程、系统进行整合、优化和升级，在保证内部控制有效性的基础上提高内部控制效率，提升服务质量和服务水平。
四是进一步开发和利用新技术和新方法，全面提升内部控制监督检查效能。进一步调整部门职能，完善监督模型，逐步建立运营风险监控的新模式。
文化整合与整合文化
一个成熟的企业系统不仅应有完善的组织结构，而且应有较为深厚的组织文化。无论是并购境外金融机构还是自建分支机构，都不可避免地面临来自不同文化背景下的人和组织整合问题，文化整合能否成功，在很大程度上成为决定久居闺中的中国银行业国际化成败的重要因素。“中国的企业文化更多地强调论资排辈和个人关系，责任和义务显得相对次要，这一点与西方社会重视个人义务、展示个人价值与能力的文化有所不同。” 胡浩认为。
工商银行的做法是，把符合东道国法律、尊重东道国文化、促进东道国繁荣作为全球企业文化建设的基本前提，按照集团化、同一化、市场化、人本化的原则，从战略、制度、产品、服务、品牌、员工、企业形象等文化载体入手，使境外机构的管理层和员工自觉履行使命，坚定遵行愿景，有效践行价值观，实现了集团文化与当地文化的有机融合，有效增强全球雇员队伍的凝聚力，提高当地市场和客户对ICBC的认同度。
首先，在全球企业文化建设中充分尊重区域文化和民族习惯，以多种形式增进不同肤色、不同族裔、不同文化员工的和谐共处。积极开展文化建设活动，用真情打动外籍员工的心，增强他们对工行文化的认同，也相应换来了他们的尊重和支持。
其次，在全球企业文化建设中始终坚持以人为本，以外方员工更容易接受的方式沟通、做事，有效营造了共识、凝聚了人心。
此外，在境外并购中，工商银行既主动吸收被收购企业及当地文化的先进成分，又快速导入母行经营理念、管理模式、科技平台和产品业务体系，使并购对象的管理、盈利水平及市场影响力在短期内大幅提升，赢得了外籍员工对母行企业文化和管理能力的认同。
在工商银行的国际化探索中，我们看到了一条与众多冲动型国企国际化迥然不同的道路与模式，做足功课、稳扎稳打、追求实效、和谐共赢，显示出一个国际一流大行应有的谨慎与风范。我们有理由相信，工商银行的五年之约，会比期待的更加精彩。
