2002年，马化腾决心进入游戏市场。“那个时候常常能看到大型网游收费，而且收入值很高，10万人在线就可能意味这一个月的收入1000万，这个市场是不容忽视的。如果你在这边一点都没有位置，或者没有任何收入的话，你未来要做一些基础性研发会缺少现金流。”不仅如此，网络游戏还占据了用户很多使用时间，过去网民在网吧玩的是QQ，后来玩网络游戏的却越来越多。“你会感觉到用户消耗的时间事实上超过即时通讯了，这是一个无形资产上的威胁。”
但他的第一个选项却是棋牌类休闲游戏，“棋牌类游戏开发成本比较低，而且关联度比较大。比较简单可以整合。”最初，腾讯只是投入4个人进行了棋牌类游戏的研发，结果很快获得了“意想不到的成功”，随后，马化腾开始代理一款韩国的大型网游，不过这次合作并不成功，“就是一般般，只是持平也没有亏”。因为“大型网游更像一个大片一样，理论上他成功与否，是跟他的产品有关，跟你的平台和衍生出去的关系很小。”但是这次合作锻炼了腾讯的游戏研发和运营队伍，此后，腾讯开始自主研发网络游戏，直到大型网游QQ幻想取得成功。在涉足网络游戏后几个月，腾讯推出自己的门户网站QQ.com，两年半以后，QQ.com流量在门户中排名第一。随后是C2C、邮箱、搜索、在线视频……
随着腾讯的不断壮大，马化腾对“度”的理解开始进入一个新的层次。“现在腾讯已经成为中国最大的互联网公司，以后是否会把节奏调整得更快?”记者问。
“肯定会!”马化腾笃定地回答道。“可能出现第一后我们就开始进入了。”
不久前，腾讯高层集体参加了一个商学院的培训课程，课堂上教授讲了一个关于大公司创新策略的案例，至今让马化腾记忆犹新。在帆船比赛中，排名第一的人永远不会急于根据风向变化来调整，因为他不能把握风向的速度对他造成什么影响。此时他会看第二名，或者第三名，如果他看到第二名根据风向做出调整加速并接近自己，他就会按对手的变化来很快调整，由于他已有的优势，所以可以很快重新确立优势。
这正是腾讯将要面临的局面。2006年，马化腾开始从日常管理中抽身而出，“我的时间精力大量的是在看战略、产品和次序上。一些新的在成型中的产品，在一些关键点上，一个阶段你要多花时间把它理清楚。一旦理清楚了，其实你后面不需要花太多时间。”
你大可以把他的新角色理解为“首席架构师”。就像一个乐高积木的发烧友，他会仔细推敲着平台战略的每一个细节，3-5年后营收的增长点可能出现在哪里。在整体规划之下，每一块业务该放在什么位置，何时放，占多大空间，公司的短板又在什么地方，该如何补齐。他的脑子像高速运行的CPU一样算度着这些。
如果还有空闲时间，他会去体验一下即将发布的新产品，到国外的网站看看有无什么新奇的服务，钻到QQ和对手们的社区里看看国内网民在追逐什么，新出炉的网络游戏，也要进去玩一玩。马化腾深知，没有用户的黏度，一切战略都是空谈。“中国绝大部分80%都是消费者收费服务，也就是娱乐。而欧美基本上是信息为主的企业付费服务，消费者服务仅占很小的部分%。他们的很多产品前瞻性，是不可比的。现在来说，两边市场规模还相差很远，所以说我们不可能像微软和 GOOGLE那样，仅仅靠一个软件或者一个服务活着。”
马化腾
