媒体报道，2005年，宋林接受采访时，回忆早年在香港为物色新油站位置，驾车在新界左兜右转，“与原居民讨价还价，还要应付黑社会。”
宋林也有“狠”的一面。他在2005年的采访中表示，7年间他解聘了10个部门经理，因此自诩为“总经理杀手”。
令资本市场瞠目结舌
据媒体报道，在接替宁高宁担任集团总经理不久后，他就曾独自驾车从香港出发，沿西江向广西行驶，为的只是了解水泥生意的各个环节，为当时陷入困境的华润水泥寻找出路。
而在驾车去广西亲自了解了水泥的生意模式后，宋林开始带着经理人团队重新梳理华润水泥的发展战略，并将水泥列为华润集团重点发展的板块，集中力量向水泥投入。
之后几年里，华润水泥的变化也让香港资本市场瞠目结舌，甚至入选哈佛商业案例：2006年，用4亿多港元私有化退市，经过3年改造，2009年重新上市融资60多亿港元。
据媒体报道，在近十年的发展中，宋林相继提出“金融平台”和“微笑曲线”的资源配置方式。
从2008年，华润集团设定了7个战略业务单元，包括地产、电力、消费品、医药、水泥、燃气和金融，而这7个战略单元都是依据微笑曲线挑选出的。微笑曲线的一头是顾客端，另一头是资源端，华润万家、啤酒、饮料、食品、银行、医药、房地产都属于客户端，以客户需求为导向。而这一战略是基于2008年之后，国家经济向扩大内需的结构和方向调整的大背景。
截至2009年底，华润集团总资产169亿港元，营业额607亿港元，员工达30万人。2010年5月，华润与中国农业银行签署1000亿战略合作协议。
不过，多元化在给华润集团带来收益的同时，也带来了诸多问题。
例如，华润集团目前已经无法避免多元化公司可能出现的整合困境，华润集团多元化的管理模式与经营的需要形成的冲突，多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。
如今，伴随宋林的应声落马，他再也无力解决这些问题了。
